据报道，中国北方，有一位农民出身的企业家，十几年前白手起家。如今，他旗下的企业成为全国首屈一指的大集团之一，自己也跻身中国新富的前列，甚至进入世界级的几百名富豪排名榜中。据称，这位企业家在经营理念和理论上有诸多的创新和实践。我印象最深的有两个，一个是关于最大限度用活流动资金的“八个茶壶六个盖”实践；另一个则是处理合作伙伴关系的“股权比例与分红比例倒挂”的实践。在我看来，仅仅这两个方面，就注定了这位企业家的成功，尤其是后面那个关于处理合作伙伴的关系的实践。

据我了解，有一部分海归朋友“登陆”没有成功，又游回去了。究其原因，有不少人的问题就出在合作伙伴。有一些是没能处理好与合作伙伴的关系，后院着火，发生内耗，轻者不欢而散，重者结怨结仇。也有些是没有去找合作伙伴或没有找到合作伙伴，势单力薄，终于败下阵来。

对于那些个人英雄主义者们来说，这是一个不幸的年代：那种一个好汉自己就能拉出一支队伍占山为王的年代，那种自己一个人轻易就创立一摊子事业，打下一片天下的时代，基本上一去不复返了。这个年代，稍稍成规模的事情，就很难一个人奋斗到底。也许可以一个人开个头，但要想做大、做久，要想具有可持续性，往往至少在某个时期会需要一个或多个相同地位的合作伙伴加盟。

游戏开始：丢手帕、找朋友

理想的情况下，这个或这些合作伙伴，与你能形成互补：专业、特长、性格、能力、其它资源。。相对于那些更多的由于友谊或家族等因素而结成的伙伴关系，这种有目的进行过一定程度的筛选、具有鲜明的互补性质的伙伴关系也被人称之为战略性伙伴。

对离开故国多年后，又回来创业的海归们，对本土的一切实际上已经很陌生：游戏规则、文化理念、行为规范、社会资源。。一个本土的合作伙伴，往往至关重要，能在这些方面弥补海归的不足，使回国创业的路少一些颠簸，少一些辛酸。

问题是，怎么样去寻找，怎么样去选择。你会听到很多经验之谈。很多人更相信第一印象、习惯于跟着感觉走。很多人宣称会看相，也相信面相。但是很多人都不擅长看相。在很多情况下，是第一印象起到至关重要的作用。但就象找对象一样，第一印象还需要验证。因此，最好是双方有机会相处一段时间，互相有所了解。就象找对象一样，火线结合，后患多多。允许长一点的交往时间，慢慢发现对方的优缺点和实力所在，再决定是否进入更密切合作的阶段，吃后悔药的机会就小得多。

毫无疑问，选择合作伙伴，最重要的标准是人品。尽管人品这个提法比较笼统，但通常意义上的人品，包含了一个人的人格、信誉，包括了这个人的历史，包括其为人处事、待人接物的一贯方式、原则、出发点，包括人们常说的责任心。极端情形下，一个有过坑蒙拐骗历史的人，往往本性难移，决不可与其合作，除非你魔高一丈，有绝招制伏之。

其次，也要考察很多其他方面。比如，要考察其行业经验、商业经验、管理能力、社会资源、某一方面的一技之长，等等。要知道自己在哪些方面有欠缺，需要哪方面的互补，这个潜在的合作伙伴能不能在这些方面和自己及自己目前的团队形成互补。

我们在国内这个项目，当初对合作伙伴们的寻找，也没有什么周全的谋略，而是有一定程度的盲目性。但是我们坚持了这么几个方面：首先我们认定，一定要有本土的主要合作伙伴；其次这个本土的合作伙伴一定要有很好的人品，而且一定要有一定的行业经验，更一定要能够全力以赴，全身心地投入。

第一条是为了保证与我们在文化、资源等方面的互补性。到海外生活之前，对国内过去的一切，本来就局限于书本和课堂，本来就不真正的熟悉；更何况国内这些年突飞猛进，于我几乎已是一个陌生的国度。必须有人能在这个陌生的环境下，引导我，教会我怎么生存，怎么发展。

后面的几个方面，是因为我希望我的这位本土的伙伴，最终能够在其他方面大部分、甚至完全取代我，使得我能够在时机成熟的时候，去做其它我擅长和喜爱的事情，去扮演真正适合我个性的角色。能否实现这个“战略目标”，有一个前提，就是这个本土的合作伙伴，人品必须绝对可靠。当然，在公司的管理机制上，也必须配套，必须能够既对其有足够的激励，又能够防止其“变质”、“堕落”。

我们运气不错，找到了这样的合作伙伴，并且非常愉快地合作至今。就像我在北美第一次创业时一样，虽然那一次，更多的是多年的友谊引领我们走到一起。令我吃惊的是，从我的这几位合作伙伴们身上，多多少少都看到了与前面提到的那位农民出生的企业家相似的远见和智慧。

分蛋糕

蛋糕就是利益。物色合作伙伴的同时，蛋糕的分配方案就开始提到议事日程上来了。

动物都有一个本能，就是占据尽可能多的资源，夺取尽可能多的利益。涉及到利益的分配时，人的动物本性很容易占上风。从人的动物本能而言，那位农民出身的企业家何尝不喜欢自己一个人独吞所有的利益。但他没有这么做。恰恰是因为人的这个动物本能，那位农民出身的企业家在利益分配方面的安排，看似浅显简单，在实际生活中却不是随便什么人都能做得到的，非大智慧者而能为之。

蛋糕的分配，无非是三个主要方面：股权、薪水、奖励。前者是重中之重，因为它不仅涉及发言权、影响力，而且涉及未来的利益分配。后面的两个方面，主要是针对直接参与管理、运作的人员。

利益分配的方式的选择，取决于参与者每一个人是什么目标、什么心态。是希望独揽大部分权力，自己作为主要经营者，缔造一个惟我独尊的独立王国，自己搭进去全部的时间和精力，最终也独吞大部分果实（蛋糕）；还是希望建造一个能自动运转的“机器”，栽培一棵能开花结果、遮荫挡雨的大树，自己能够一路潇洒的闲庭信步。

这里就有“大股份、小蛋糕”与“小股份、大蛋糕”的认知问题，虽然这涉及的是一个几乎人人耳熟能详的大道理。

做一个象模象样的事业，完全自己‘独资’显然不现实，尤其是对那些既没有商业经验，又没有殷实家底的海归。而绝对‘控股’，占大部分股份或占最大限度的利益，如果又不善于引进其他激励机制，将意味着其他合作伙伴实质上处于从属地位，意味着没有人会达到自己那样的与企业休戚相关，那种荣辱与共；意味着遇到挫折的时候，承受苦痛的只有自己；意味着平日里，没有人会象自己那样对这摊子事业鞠躬尽瘁；意味着自己必须去做最多的事情，操最多的心；意味着没有什么“能人”会长久的为自己做下去，意味着自己容不下“能人”，意味着随时面临着“能人们”背叛的危险；意味着孤立无援，意味着压力，意味着劳心。

喜欢独揽大权，独吞蛋糕，把持所有股份的人，除非是极端的聪明绝顶和精力过人，除非撞上百年一遇的大机缘，除非有一支精干的家族成员组成的精干的管理团队，否则，更现实的情形是小富即停，难以做大蛋糕。因此，除非是天才，除非撞上大运，对大部分凡夫俗子而言，超大股份，往往意味着小蛋糕。

反过来，不是说小股份，就一定能做大蛋糕。但是，让利，是一种智慧，这种智慧本身会造就无限的机缘。人都有占有欲，都有物质欲，也有精神上种种需求。让利，就要让关键的合作伙伴在比例上占到足够大；尤其需要让到这种程度，使得那些战略性合作伙伴认为这个项目也值得他用最大的精力去贡献、去经营、去占有、去创造。这时，自己不再是唯一的一个责任人，其他各方的主观能动性被调动起来后，有更多的人会和自己分担压力，为自己出谋划策。这时，“背叛”的主观因素大大减低了，“能人”也许既找不到理由、也没有必要另行拉出去一支队伍单干。这时，资源有可能最大限度的被整合，蛋糕最有可能在最短的时间内做大。当蛋糕做大时，每一个人的比例虽然不大，绝对值却可能比自己占大股时更大。

当然，除非上市流通，除非彻底的职业化管理，否则股份不可以无限地被稀释，股权不应该过度分散。一个企业，需要有一个绝对的权利配置，需要有权威，股权的分散度有一个最低限。让利与股权集中度的关系需要平衡。“股权比例与分红比例倒挂”为此提供了一个模式。

据说那位农民出身的企业家在十多年的创业、经营实践中，克守这一规则，股权方面自己原本具有控制权，利益分配上却长期倒挂，让小股东得到超出比例的分红权。据报道，这位企业家的所有家族成员至今没有分过一分钱。我的理解是，即使在游戏规则尚不健全的中国，控制了股权，同样意味着控制了企业。但利益分配的“倒挂”却能有效地吸引和利用包括资金在内的其它资源，最大限度的调动其它资源持有者的积极性。

当然，这一切，需要有法律的保障，需要企业家的诚信，需要企业家有献身精神、牺牲精神、需要有为长远利益牺牲眼前利益的战略眼光。

现实生活中，人们往往希望自己成为这种“倒挂”的第一受惠者，而不是发起者、给予者。往往是这种心态的不同，将企业家与小业主区别开来。

不做懦夫

后来我读到很多其他企业家的故事，发现股权与分红比例倒挂不是那位农民出身的企业家首创。这个方法曾经被不同时代的人反复的发明过和发现过，也被世代沿用了很久很久。然而事实证明，这个听上去浅显的股权与分红比例倒挂的道理，现实生活中却没有能够被很多人付诸实践，很可能也没有被我们那些没能成功“登陆”的海归朋友借鉴。

除了我们可能没有商业经验，没有遇上商机之外，也许还在于我们与生俱来的怯懦。凡夫俗子，都会有怯懦的时候，总会在某一个时期，某一个方面，某一个场合，害怕某一种情形的发生。在生意场上，这种怯懦的表现形式，不外乎斤斤计较，得寸进尺，想占便宜，却又担心吃亏，尤其吃不得眼前亏。在投资创业前期，对未来利益进行分割时，这种怯懦则表现为股权崇拜和患得患失。股权的配置既然直接影响到在这个企业的发言权和后续的物质利益，股权的大小，自然是一个分毫必争的目标，而且因此而平增了不少的惧。

我们自己的团队中曾经也有一<